亦仁北京SCAI吃播问答2025-11-24
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亦仁北京SCAI吃播问答2025-11-24
亦仁北京SCAI吃播问答2025-11-24
用户2977用户29772025年12月14日修改
大家好，我是孟虎，目前创业7年，主做各类企业级agent开发，加入生财六年，2025年9月入驻了生财北京SCAI实验室，同时也是生财的一名航海家。
上周日亦仁在北京生财群里发起活动，约的周一晚上（1124）大家聚餐，我全程做了记录。我整理了亦仁在业务理解、产品方法论、团队组织、AI 时代机会判断、自我认知等关键议题上的洞察。从现场记录的20 个问答以及自由讨论切入，通过 OS（Observation & Self-Reflection）的方式，结合我自身创业经历与 AI 业务布局，提炼出一套可落地的创业者成长模型。不仅复盘亦仁的观点，更记录了对这些观点背后的底层逻辑、情绪变化、创业经验的个人化理解，形成一份关于 如何在 AI 时代重新定位自我、升级认知、搭建团队、抓住机会 的系统方法论。
问题一：程序员如何了解业务；
回：找到行业最牛的产品，抄。挣到100刀就是巨大的成功；
OS：我的理解是两条路径：第一条是“从结果倒推”，找到行业里最牛的产品去拆解并模仿，先把业务闭环跑通。哪怕只赚到 100 美元，也意味着我第一次完成了从需求到产品到交付再到变现的完整链路。
第二条是“从问题倒推”，我想到刚加入 SCAI 时和小排老师的交流——他的很多产品灵感来自用户的“抱怨”。通过多渠道收集用户对某类工具/产品的吐槽与差评，把抱怨归类并排序，就能更准确地锁定真实痛点，再以最小功能快速验证、持续迭代打磨产品。
可以套用这个模板：抱怨收集 → 分类 → 频次/强度排序 → 提炼“可验证假设” → 做最小功能 → 找 10 个用户验证 → 迭代
问题二：遇到比自己更牛的大佬会问什么问题；
回：记录强烈认可的点，及不认可的点。然后与ai讨论；
OS：我发现这可能就是生财圈每年不断进化的“关键密码”。很多时候我们遇到更牛的人会紧张、会自我矮化，最后不是尬聊就是只会问一些“有没有建议”“怎么才能成功”这种空泛问题，结果既得不到高质量信息，也浪费了对方的注意力。亦仁这套方法其实是在把“见大佬”从情绪场景，切换成一个可复用的学习流程：先把自己当下强烈认可的点、以及不认可/有疑问的点即时记录下来，这些就是我们与高手认知差距的“切口”。回去再把这些记录丢给 AI 讨论，让 AI 拆解逻辑、补全背景、提出反例和追问清单，再带着更清晰的问题二次验证。这样一来，大佬的价值不只是一句金句，而是变成我们可迭代的认知资产；而我们也不会被“紧张”绑架，而是用结构化记录把每次见高手都变成一次升级迭代。
问题三：提到了四次打开，具体指的是什么；
回：强调自己的优势是身心灵转变很快，讲到李笑来戒烟的例子，自我PUA；
OS：这是小排老师提问亦仁的问题，也是整场让我最意外的一个细节——他在和亦仁聊天互动的同时，竟然能默默把“打开”这个词被提到的次数数到四次。对我来说，这不只是记性好，而是一种很强的“信息收集与信号捕捉”能力：在一段看似随意的对话里，他能抓住高频词，判断这是对方的核心概念，然后用一个具体问题把它钉住、逼出定义和边界。也正因为这个追问，亦仁的回答才从抽象的“理念”落回到可理解的“方法”——他强调自己最大的优势是身心灵转变快，能快速完成状态切换和习惯重塑，甚至举了李笑来戒烟的例子，带着一点“自我PUA”的味道：用更高标准要求自己、用更强的自我约束推动改变。那一刻我也联想到一句类似的话——真正能持续成功的人，往往不是情绪最少的人，而是最善于管理情绪、调动状态、把自己迅速拉回行动轨道的人。
问题四：创业过程中有哪些重要的时刻；
回：2022年陷入自我怀疑阶段，经历痛苦、反思、复盘，逐步培养打开自己的状态，经过临界点之后的顿悟。
OS：他在回答里提到“临界点之后的烦死”，我马上想到了“顿悟”这两个字，脑子里一下就对上了那个熟悉的过程——创业很多时候并不是线性增长，而是典型的量变到质变：一段时间里反复痛苦、反复怀疑、反复试错，看起来好像没什么进展，但其实每一次反思、复盘、调整，都在悄悄累积“有效变化”。直到某个临界点到来，你突然把很多矛盾点串起来了：哪些事该做、哪些事不该做，哪些人该留、哪些人该放，哪些目标是真想要、哪些只是被外界推着走。那种“顿悟”不是灵光一闪的好运，而是把长期的混乱与挣扎压缩成一次清晰的选择。
我自己创业八年，几乎每年都会经历一个类似的阶段：外部环境在变、团队在变、自己也在变，到了某个节点就必须重新回答一个最本质的问题——【你到底要什么？】，而这个问题不仅是我对自己要有答案，也要能对员工说清楚：我们到底追求什么样的客户、什么样的产品、什么样的交付和增长，什么是底线，什么可以放弃。很多管理上的内耗、执行上的摇摆，本质上都来自这句话没有被明确。也正因此，“顿悟”对我来说并不是情绪鸡汤，而是一次把方向、取舍和组织共识重新对齐的过程：先把自己“打开”，再把团队“对齐”，然后才可能真正跨过那个临界点。
问题五：你的日常学习的方法论是什么？
回：我有较强的感知能力，会刷大量的信息流以提炼超级标，如twitter等。要向卓越的人学习而不是优秀的人，比如马斯克、李想等，学习他们的观点、思维方式；
OS：我理解他这套学习方法论的核心，不在“学得多”，而在“学得准、学得高”。一方面，他用大量刷信息流来保持对趋势与信号的敏感度，但目的不是沉迷信息，而是从海量噪音里提炼出真正能决定方向的“超级标”（那些足够大、足够确定、足够长期的变量）。另一方面，他强调要向“卓越的人”学习，而不是只向“优秀的人”学习——因为优秀的人往往教你怎么把事情做得更好，但卓越的人会改变你“应该做什么、为什么做、用什么标准做”的底层坐标系。对我来说，这等于把学习的重点从技巧层面上移到思维方式层面：直接吸收顶级人物的判断框架、决策逻辑与价值排序，再把这些框架反过来做自己的顶层设计。这样学到的不是某个具体招数，而是一套能在不同阶段反复复用的认知操作系统。
问题六：我定义自己为最牛的产品经理，但旁边遇到了张小龙，我觉得自己就不是最牛的产品经理了；
回：在你的世界里面，自己是最牛的，别人都是npc。
OS：我对这句话的理解，更像是一种“把评价体系收回到自己手里”的能力。你可以承认张小龙这样的顶级存在，但那不应该动摇你的行动坐标——在你所选择的赛道、你所服务的用户、你所定义的产品世界里，你就是那个负责设定目标、做取舍、承担结果的人。所谓“别人都是 NPC”，不是傲慢地否定他人，而是提醒自己：外界的天才、光环和噪音都不该抢走你的方向盘。你的注意力要牢牢放在用户痛点、产品闭环、迭代节奏、交付质量这些你能掌控的变量上。
同时，“NPC”也可以被当成一种导航工具：他们走过的路、踩过的坑、验证过的方法，都是你可借鉴的地图。你不是拿别人的成就来否定自己，而是“摸着 NPC 过河”——把可复用的经验提炼成规则，把不可复用的部分当成背景噪音过滤掉。最终你要建立的是对自己产品极强的创造力与掌控力：我知道我要做什么、为什么做、怎么做、做到什么程度算赢。当这套内在标准稳定了，你就不会因为遇到更强的人而失速，反而能更专注、更坚定地把产品推向你想要的那个世界。
问题七：喜欢和适合哪个更重要？
回：做自己喜欢的事更有竞争力，可以投入很多注意力。
OS：我更愿意把这句话理解成一个“长期竞争力”的选择题。短期看，适合可能意味着更稳、更容易拿到结果；但长期看，真正能拉开差距的往往是你愿意投入多少注意力、多少持续迭代的耐心。喜欢的事之所以更有竞争力，不是因为它一定更轻松，而是因为你愿意反复打磨、愿意在无人监督时也继续推进，愿意把它做成作品而不是任务。兴趣就像一台隐形发动机：它让学习不再是硬扛，而是自驱；让困难不再是“我受不了了”，而是“我想再试一次”。所以“兴趣永远是最好的老师”这句话，对我来说不只是鸡汤，而是一个现实的策略——当你做喜欢的事，你更容易沉浸、更容易积累更深的技能与更细的感觉，时间一长，这些积累会自然变成别人很难复制的壁垒。
问题八：成功的人往往经历低谷再走上来，是否一定会经历这样的阶段；
回：一定会经历，只有触摸到第一阶段的天花板，并且经历了自己的蜕变，才能有第二阶段的爆发。创始人经历了这样的阶段才会带公司走的更远。
OS：对这句话我深有同感，因为我自己就在经历“第一阶段天花板 → 蜕变 → 第二阶段启动”的过程。我从 2018 年 3 月开始创业，最近三年的年均营收一直卡在“千万级别”这道坎上，某种意义上这就是我在第一阶段触摸到的天花板：原有的业务模型、增长方式、团队能力结构，已经不足以支撑下一次跃迁。也正是在这种停滞感里，我更能理解“低谷”并不是失败，而是系统在逼你做一次重构——你必须重新定义方向、重新学习、重新搭建能力。
2025 年开始，我跟生财圈同步把公司定位到 AI 研发与应用，等于是在寻找新的增长曲线：从过去的惯性里跳出来，主动把注意力押注到更确定、更长期的变量上。到目前为止，我们已经签下 AI 相关意向合同 500 多万，这让我更确信：当你完成了认知与能力的蜕变，第二阶段的机会就会以更清晰的方式出现。2026 年我判断公司会进入进一步发展的窗口期，开始迈向“第二阶段”的爆发；更重要的是，经历过第一阶段的瓶颈与自我怀疑之后，创始人的心智、团队的打法、组织的韧性都会被重新锻造，我也相信在这个阶段我们能走得更远。
对我来说，生财 AI在这里扮演的角色不只是信息源，更像公司的“技术源泉”和外部学习系统：我可以持续获取最新的技术趋势与 AI 产品形态，学习 C 端运营与增长策略，再把这些方法迁移到我们的 B 端客户服务与交付里。这样做的意义是让增长不再依赖偶然的机会，而是建立一套可持续的能力飞轮：趋势判断 → 技术能力 → 产品化落地 → 客户价值 → 现金流 → 再投入。这也许就是我理解的“触摸天花板之后的蜕变”——不是熬过去，而是换一套更强的系统继续前进。
问题九：做第二个站预计比第一个站扩大十倍以上，我是否应该搭建团队；
回：肯定会存在很多不确定性，可以参考标杆，模拟对方的思维方式，向对方看齐。现在遇到的所有问题都是可以抄作业的，建议早点儿上路、早点儿踩坑。有团队是一个正确的事情，不用考虑难不难；
OS：我对江略这个问题也很有共鸣。第二个站如果目标是比第一个站放大十倍以上，本质上就不是“更努力一点”能解决的，而是进入了一个充满不确定性的系统战：产品、增长、交付、用户反馈、现金流和节奏都会变得更复杂。在这种阶段，与其试图把所有问题都想清楚再出发，不如先承认不确定性必然存在，然后用更务实的方法降低试错成本——参考标杆、模拟对方的思维方式、抄作业。很多坑别人已经踩过，很多流程别人已经验证过，你要做的是尽快把这些成熟打法搬到自己的语境里，边跑边校准。